能赦小過是高人
南懷謹說：領導人同時是老師，同時是父兄，對部屬小小的錯誤，馬馬虎虎讓他過去，充其量喊到房間裏告誡他。在曆史上看到的名臣，遇到部下犯了錯誤，當眾不說，召到房間裏，關起門來責備一頓。出了房門當主管的自己背了過，宣稱是自己的錯，不關那個部屬的事。古代許多大臣都有這種器度，不是用手段，而是一種厚道的修養，這是愛人。
經典回放
選自《論語 子路第十三》
【原文】仲弓為季氏宰，問政。子曰：先有司，赦小過，舉賢才。曰：焉知賢才而舉之?曰：舉爾所知，爾所不知，人其舍諸?
【譯文】仲弓作為季氏的家臣，請教為政之道。孔子說道：先定職掌，赦免小過，選用賢才。仲弓又問：怎樣了解賢才而選用他呢?孔子答道：用你了解的人，你所不了解的人，人家難道會舍棄他嗎?
大師釋疑
【注釋】
問政：詢問從政的方法。
先有司：按南懷瑾大師解釋，“有司”是職務代稱，也就是管事的。“先有司”即首先重視每個人的職權，要制度化，不要亂來。
赦小過：原諒小的過錯。
學儒一得：當官的“三把火”
俗話說：“新官上任三把火。”假如你當了管理者，知道如何燒好“三把火”嗎?也就是孔子說的：先有司，赦小過，舉賢才。這三把火一燒，沒有管不好的。下面我們不妨用現代語言對它們加以解釋。
第一，建立制度，明確職守。也就是說，制訂大家遵守的行為規范，並確定每個人的職權范圍。俗話說：“沒有規矩，不成方圓。”先把規矩訂好，領導風格就確定下來了，按規矩要求大家，直到形成共同的行為習慣，管理就走了正軌。
在上任之時，如果以前的制度好，可以延用。如果制度不好，就要加以改進。在制度確定前，不宜對下屬提出過高要求，更不宜懲罰犯過錯的人。孔子說：“不教而誅謂之虐。”你還沒有告訴別人怎樣做是對的，怎么能認為他做錯了呢?
當約翰·柯納利受聘為美國皇冠牌瓶蓋公司總經理之時，該公司正在陷入虧損的泥潭。柯納利上任的第一天，看到了讓他深感震驚的一幕：幾名保安人員，在門衛室裏興高采烈地玩著撲克牌，完全忘了自己的職責。當他巡視生產部門時，發現情況更糟糕，到處都彌漫著懶散不負責任的氣氛。
但是，柯納利沒有懲罰任何人。他知道，這是公司的制度出了問題，不是靠懲罰某個人能解決的。必須從根本入手，創造一種人人對公司負責、人人對自己負責的環境。他認為：“虧損部門的從業人員提不起幹勁，對工作失去熱情，是理所當然的。”
經過一段時間的調查以及與管理人員的溝通，柯納利建立起了新的管理制度，削減了一批冗員，裁撤了出現赤字的部門，改進了作業流程，調整了各部門的人員。他的這些舉措實施後，公司面貌煥然一新。每個人都在自己的崗位上盡其職責，再也看不到上班打撲克的現象了。六個月後，皇冠瓶蓋公司即從虧損的泥潭中走出來，成為一家盈利良好的公司。
這就是“先有司”的好處，把制度訂好了，把職責確定了，大家都知道該幹什么和怎么幹，團隊的潛力自然就發揮出來了。
第二，強調大節，不揪小過。所謂“大節”、“小過”，不是以事情大小來區分，而是以對團隊的影響來區分。比方說遲到早退，看起來是小事，卻是一個關系到是否遵守制度的原則問題，是大節。日本企業家松下幸之助說：“原則比千軍萬馬還重要。”如果大家養成了視制度如無物的風氣，整個團隊就渙散了。所以，遲到小退雖是小事，卻不能隨便原諒，不僅要抓，還要認真抓。
虧損一百萬，看起來是大事，可能卻是可以原諒的“小過”。關鍵要看這一百萬是怎么造成的。如果下屬經過努力奮鬥後，失敗了，虧損了，這是可以原諒的。
磯田一郎出任日本住友銀行總經理時，為了鼓勵幹部們勇於冒險，他一般不會計較他們的非主觀性失誤。他說：“我不非難那些前額受傷的，而是追究那些背後傷人的。”
一次，一家大型聯合飲食公司倒閉，住友銀行丸之內支分行為此賠了幾億日元。不少人認為，丸之內行長江口浩要倒黴了，最輕處罰也會被降職。江口浩自己也做好了受罰的心理准備。當磯田一郎將他叫去詢問情況時，他如實作了彙報，並表示願意承擔責任。
磯田一郎不以為然，他認為，這次決策失誤是因不可預知的因素造成的，事發後，江口浩進行了積極的補救措施，為銀行減少了損失。因此，磯田一郎非但沒有給他處分，反而根據他的才能，提升他為銀座支行行長。江口浩感恩戴德，在工作中表現出色。硯田一郎又提升他為住友銀行的董事。這件事大大鼓舞了公司其他管理人員，他們敢於根據需要大膽決策，而不會前怕狼後怕虎。如此一來，公司的決策能力上升到一個新的層次。
懲罰錯誤是為了把事情做得更正確。如果達不到這個目的，懲罰就沒有意義了;如果寬容能達到這個目的，懲罰就沒有必要了。總之，懲罰是一種糾正偏差的管理手段，不是泄憤工具，需從種弊角度衡量是否采用。寬容是一種領導方法，不是一種施舍行為，也要從利弊角度衡量是否運用。拋開利弊談懲罰或寬容，是毫無意義的。
第三，重用自己了解和欣賞的。孔子所說的“舉爾所知”，耐人尋味。假如某個人才幹不凡，自己卻不了解，不是錯過了賢才嗎?應該說，某人有才幹而你卻不了解，說明你們沒緣份，是不能勉強用他的。沒緣份的原因有三：一是你沒有識人之能，或者不懂得人才的價值。所以你的事業也不可能做大。俗話說：“水淺不藏大魚。”既然你的事業做不大，何必耽誤人家大才呢?還是留給別人去用吧!二是對方溝通能力不強，或者進取性不強，不能充分展示才能。這種人是偏才，或虛假的大才，並非真正的大才，不用也不是損失。三是這個人不願意讓你了解才能，故意有所隱藏。這種人沒有跟你共創大業的想法，最好不用。讓他從高位跳槽，不如讓他從低位走人，免得被他帶走重要資源。所以說，孔子“舉爾所知”四個字是考慮了諸多情況後得出的結論，並非信口胡言，值得我們重視。
另外，我們對“舉爾所知”的“知”字，要有正確認識。所謂“知”，不是憑表面印象得出的情緒化結論，而是通過時間檢驗後得出的理智結論。下面這個故事，也許能告訴我們應該如何“舉賢才”：
某公司來了一位新主管。一般來說，新官上任，都要進行人事調整，任命自己信得過的人，沒想到這位新主管卻沒有對人事做任何調整，每天悠閑自在地處理日常事務，對下屬的事極少幹預。
剛開始，那些“害群之馬”擔心“新官上任三把火”，燒到自己，因而有所收斂。見他長期如此，認為他不過是一個庸人，膽子大了，本性就漸漸地暴露出來。
過了半年，新主管突然發威，提拔了七個人，炒掉了五個人，還將另外六個人降了職。大家無不稱道他處置得當。自此，下屬工作積極性高漲，精神面貌煥然一新。
下屬們對他前後判若兩人的舉措惑然不解，忍不住向他請教為什么。新主管笑道：“這是我從買新房子這件事上學到的經驗教訓。我第一次買的是一棟帶大院的舊房子，院子裏雜草叢生，我就帶著孩子們，一齊動手，將雜草雜樹一律清除，種上新買的花卉。過了幾日，原先的房主來訪，問道：‘那些名貴花卉哪裏去了?那可是我曆盡辛苦，花高價搜羅來的啊!’我這才明白自己做了一件蠢事。我第二次買的也是一棟帶大院的舊房子，這次我卻學乖了，看見院子裏的雜樹雜草，我按兵不動，耐心觀察。果然，冬天以為是雜樹的植物，春天開出了美麗的鮮花;春天以為是野草的植物，夏天卻繁花錦簇;春夏都很平凡的小樹，秋天盡染紅葉。到了暮秋，我才完全清楚院子裏哪些是雜草，哪些是名貴花卉。我這時候興利革害，不是很合宜嗎?”
聽了這番話，下屬們佩服得五體投地。
這個故事告訴我們，讓下屬的行為習慣完全表現出來後再判斷他們是否適我所需，是聰明的做法。